Jaki system ERP wybrać dla firmy? Mówiąc najkrócej: taki, który najlepiej wspiera Twoje procesy biznesowe, plany rozwoju i sposób pracy organizacji. Nie istnieje jedno uniwersalne oprogramowanie ERP odpowiednie dla wszystkich przedsiębiorstw. Proces wyboru należy podzielić na kilka etapów: określenie celów biznesowych, zdefiniowanie wymagań funkcjonalnych, powołanie zespołu projektowego, wybór modelu wdrożenia (chmura lub on-premise), analizę dostawców, warsztaty produktowe, porównanie całkowitych kosztów wdrożenia i utrzymania oraz ocenę ryzyk związanych z projektem. Dopiero przejście przez te kroki pozwala świadomie ocenić, jaki system ERP wybrać, by uniknąć kosztownych błędów inwestycyjnych.
W praktyce wybór systemu klasy ERP nie sprowadza się do porównania list funkcjonalności. Firma nie kupuje wyłącznie oprogramowania, lecz rozwiązanie, które przez wiele lat będzie wspierać finanse, sprzedaż, logistykę, produkcję czy projekty, stając się fundamentem cyfrowego zarządzania przedsiębiorstwem.
Czym jest system ERP i dlaczego jego wybór jest kluczową decyzją biznesową
ERP, czyli Enterprise Resource Planning, to system służący do zarządzania zasobami i kluczowymi procesami przedsiębiorstwa. Może obejmować między innymi finanse i księgowość, sprzedaż, zakupy, zapasy, magazyny, produkcję, serwis czy projekty.
Kluczową zaletą ERP jest integracja obszarów, które wcześniej mogły działać w oddzielnych aplikacjach i bazach danych. Zamówienie klienta może wpływać na planowanie zapotrzebowania, stany magazynowe, realizację dostawy, rozrachunki i raportowanie finansowe. Dane powstają w ramach wspólnego środowiska zamiast być wielokrotnie przenoszone pomiędzy arkuszami i programami.
System ERP może więc uporządkować znacznie więcej niż księgowość. W dobrze zaprojektowanym środowisku staje się podstawą obiegu informacji w przedsiębiorstwie i dostarcza danych potrzebnych osobom zarządzającym.
To właśnie dlatego odpowiedź na pytanie, jaki system ERP wybrać, powinna wynikać z modelu biznesowego firmy, a nie z długości listy funkcji przedstawionej przez producenta. Dystrybutor obsługujący wiele lokalizacji magazynowych będzie miał inne potrzeby niż zakład produkcyjny czy firma realizująca rozliczane etapami projekty.
Dobrym przykładem rozwiązań dla przedsiębiorstw jest rodzina Microsoft Dynamics 365. W zależności od skali organizacji i wymagań mogą to być między innymi Microsoft Dynamics 365 Business Central lub rozwiązania Dynamics 365 przeznaczone dla bardziej rozbudowanych środowisk. Nie oznacza to jednak, że właściwy produkt można wskazać wyłącznie na podstawie wielkości firmy. Decyzja wymaga analizy procesów i wymagań.
Określenie celów biznesowych i zdefiniowanie wymagań funkcjonalnych firmy
Pierwszym etapem projektu powinno być ustalenie, dlaczego organizacja w ogóle chce zmienić ERP. Cel powinien być możliwy do powiązania z konkretnym problemem lub efektem biznesowym. Rozwiązanie ERP możesz rozważać, jeśli chcesz np.:
- ograniczyć ręczne przepisywanie danych między systemami,
- poprawić planowanie materiałów i produkcji,
- skrócić proces zamknięcia miesiąca,
- zwiększyć kontrolę nad marżą projektów,
- usprawnić zarządzanie zapasami,
- ujednolicić procesy pomiędzy oddziałami,
- lepiej kontrolować należności i zobowiązania,
- zapewnić kierownictwu szybszy dostęp do danych,
- przygotować środowisko IT na dalszy rozwój przedsiębiorstwa.
Jeżeli masz określone konkretne cele, czas przełożyć je na wymagania wobec systemu.
Warto przy tym oddzielić wymagania krytyczne od funkcji, które po prostu dobrze byłoby mieć. Pomocna może być metoda MoSCoW, która klasyfikuje wymagania:
- Must have - krytyczne funkcjonalności, których brak skreśla dany system.
- Should have - elementy, które powinniśmy mieć, ale można je uruchomić jakiś czas po starcie systemu.
- Could have - często określane też jako "nice to have". Przydadzą się, ale ich brak nie wpłynie negatywnie na działanie firmy.
- Won't have - na tym etapie je pomijamy, może kiedyś wrócimy do planów ich uruchomienia.
Taki podział pozwala uniknąć sytuacji, w której kilkaset potrzeb trafia do jednego arkusza z identycznym priorytetem.
Pamiętaj też, że przenoszenie procesów ze starego systemu do nowego 1:1 nie przyniesie oczekiwanych efektów. Wciąż będziecie pracować "po staremu", zmieni się jedynie narzędzie. Trudno w takim przypadku oczekiwać, że poprawią się jakość pracy czy wyniki całej firmy. Lepszym wymaganiem będzie określenie, jakie dane proces ma zbierać, kto podejmuje decyzję i jaki powinien być jego wynik.
Szukając odpowiedzi na pytanie jaki system ERP do firmy będzie właściwy, dobrym punktem wyjścia będą warsztaty procesowe z przedstawicielami finansów, sprzedaży, zakupów, magazynu, produkcji, projektów i IT. Właśnie podczas nich często wychodzi na jaw, że największym problemem nie jest brak konkretnej funkcji, lecz niespójny proces lub brak jednego źródła danych.
Na tym etapie przydatne może być również zewnętrzne doradztwo, zwłaszcza gdy organizacja wcześniej nie przechodziła kompleksowego wdrożenia ERP. Pozwala ono spojrzeć na wymagania nie przez pryzmat ograniczeń aktualnie wykorzystywanych aplikacji, lecz docelowych procesów przedsiębiorstwa.
Wymagania funkcjonalne to nie wszystko
Na liście powinny się znaleźć także wymagania dotyczące na przykład:
- bezpieczeństwa,
- zarządzania dostępami,
- integracji,
- wydajności,
- dostępności, kopii zapasowych,
- migracji danych,
- raportowania
- zgodności z wymaganiami organizacji.
Warto od początku zidentyfikować systemy, które będą się integrować z ERP. Mogą to być platformy e-commerce, CRM, WMS, systemy MES, bankowość, rozwiązania Business Intelligence, aplikacje kadrowo-płacowe czy specjalistyczne oprogramowanie branżowe. Każda integracja zwiększa zakres projektu i powinna zostać uwzględniona zarówno w architekturze, jak i budżecie.
Powołanie zespołu wdrożeniowego i rola Key Userów w procesie wyboru
System nie powinien być wybierany wyłącznie przez zarząd albo dział IT. Proces będzie dotyczył osób z wielu obszarów organizacji, dlatego ich przedstawiciele powinni uczestniczyć w wyborze rozwiązania.
W zespole warto wskazać sponsora biznesowego, kierownika projektu po stronie klienta oraz Key Userów reprezentujących najważniejsze procesy. Sponsor zapewnia projektowi odpowiedni priorytet i możliwość podejmowania decyzji. Project Manager odpowiada za organizację pracy, zakres, harmonogram i komunikację. Key Userzy dostarczają natomiast szczegółowej wiedzy procesowej.
Dobry Key User nie jest po prostu najbardziej doświadczoną osobą w dziale. Powinien rozumieć proces end-to-end, potrafić podejmować decyzje i mieć czas na uczestnictwo w projekcie. Ważna jest również gotowość do kwestionowania dotychczasowego sposobu pracy.
To szczególnie istotne, gdy firma rozważa, jaki ERP do firmy produkcyjnej będzie najlepiej odpowiadał jej potrzebom. Sama informacja, że program „obsługuje produkcję”, niewiele mówi. Trzeba sprawdzić chociażby sposób odwzorowania BOM-ów i marszrut, planowania zapotrzebowania materiałowego, rejestracji zużycia, kooperacji, kontroli dostępności zasobów czy kalkulacji kosztów.
W takich warsztatach wiedza kierownika produkcji, technologa, planisty, logistyki oraz finansów jest znacznie bardziej wartościowa niż kilkusetpunktowa lista funkcji przygotowana bez udziału przyszłych użytkowników.
ERP w chmurze (SaaS) czy on-premise - porównanie modeli utrzymania systemu
Jednym z ważniejszych elementów decyzji jest sposób utrzymania rozwiązania. W modelu on-premise infrastruktura niezbędna do działania ERP znajduje się pod kontrolą organizacji i to ona odpowiada za jej utrzymanie lub zleca je zewnętrznemu dostawcy. Model SaaS przenosi znaczną część odpowiedzialności infrastrukturalnej na producenta usługi.
Nie należy jednak sprowadzać różnicy do stwierdzenia, że chmura jest „bezobsługowa”. Nadal pozostają zadania związane między innymi z zarządzaniem użytkownikami, uprawnieniami, integracjami, rozszerzeniami i administracją środowiskiem biznesowym.
SaaS może ograniczyć konieczność utrzymywania lokalnej infrastruktury ERP i ułatwić korzystanie z aktualizowanego środowiska. Z kolei rozwiązanie utrzymywane lokalnie może być uzasadnione przez konkretne wymagania infrastrukturalne, integracyjne lub organizacyjne.
Przy porównaniu warto sprawdzić:
- model licencjonowania,
- odpowiedzialność za infrastrukturę i aktualizacje,
- wymagania dotyczące dostępności,
- politykę backupu i odtwarzania,
- bezpieczeństwo oraz zarządzanie tożsamością,
- strategię aktualizacji rozszerzeń,
- możliwość integracji z pozostałymi systemami,
- koszt administracji w perspektywie kilku lat.
Jeżeli rozważany jest chmurowy system ERP, analiza powinna dotyczyć więc całego modelu jego utrzymania, a nie tylko ceny miesięcznej licencji.
Przegląd rynku, selekcja dostawców i przygotowanie Zapytania Ofertowego (RFP)
Po zdefiniowaniu wymagań można rozpocząć właściwe porównanie rynku. Na krótkiej liście powinny znaleźć się rozwiązania zgodne z potrzebami funkcjonalnymi i skalą działalności, ale także producenci oraz partnerzy mogący zapewnić rozwój systemu w dłuższej perspektywie.
Kluczowe jest rozróżnienie producenta ERP od partnera wdrożeniowego. Nawet bardzo dobre rozwiązanie wymaga zespołu, który potrafi poprawnie przeanalizować procesy, skonfigurować system, przygotować rozszerzenia i integracje tam, gdzie rzeczywiście są konieczne, przeprowadzić migrację oraz wesprzeć użytkowników podczas uruchomienia.
Jednym z narzędzi pomagających uporządkować proces jest RFP, czyli Request for Proposal. Dobre zapytanie ofertowe nie składa się wyłącznie z listy funkcjonalności. Powinno przedstawiać profil przedsiębiorstwa, liczbę spółek i użytkowników, lokalizacje, kluczowe procesy, przewidywany zakres wdrożenia, systemy wymagające integracji, wolumen danych, oczekiwania dotyczące migracji oraz wymagania Must have.
Warto również poprosić dostawców o jawne wskazanie, w jaki sposób poszczególne potrzeby będą realizowane: funkcją standardową, konfiguracją, rozszerzeniem, integracją czy rozwiązaniem zewnętrznym. Taka informacja ma duże znaczenie. Dwie oferty mogą deklarować pokrycie 95% wymagań, ale w pierwszej zdecydowana większość procesów działa standardowo, podczas gdy druga zakłada realizację wielu z nich za pomocą dodatkowych modyfikacji. Z punktu widzenia kosztów przyszłych aktualizacji i utrzymania są to dwie różne sytuacje.
Prezentacja systemu oraz warsztaty z dostawcami na realnych danych firmy
Klasyczne demo ERP często pokazuje najlepsze cechy produktu, lecz niekoniecznie odpowiada na najważniejsze pytania danego przedsiębiorstwa. Dlatego dostawcy zakwalifikowani do ostatniego etapu powinni pracować na scenariuszach przygotowanych przez klienta.
Zamiast prosić o „prezentację modułu produkcyjnego”, można przygotować scenariusz:
Przyjmujemy zamówienie na produkt X. Części materiałów brakuje, jeden półprodukt produkujemy wewnętrznie, a określona operacja jest realizowana przez zewnętrznego podwykonawcę. Pokażcie proces od zamówienia poprzez planowanie i zaopatrzenie do produkcji, wydania i wpływu transakcji na koszty.
Taki scenariusz pozwala dostawcy przedstawić proces, a nie tylko ekran aplikacji.
Analogiczne podejście sprawdza się przy wyborze rozwiązania dla firm, w których kluczowym elementem jest zarządzanie projektami. Jeżeli więc pytanie brzmi, jaki ERP do zarządzania projektami wybrać, warto podczas prezentacji przeprowadzić jeden projekt od utworzenia budżetu i przypisania zasobów, przez rejestrację czasu i kosztów, aż po fakturowanie, kontrolę rentowności oraz raportowanie odchyleń.
Jeśli to możliwe, prezentacje końcowych dostawców powinny odbywać się według tych samych scenariuszy. Dzięki temu zespół porównuje sposób realizacji identycznego procesu, zamiast zestawiać ze sobą różne demonstracje przygotowane według uznania sprzedawców.
Analiza TCO - jak obliczyć całkowity koszt posiadania i wdrożenia systemu ERP
Cena licencji jest tylko jednym ze składników kosztu ERP. Znacznie lepszym narzędziem do porównywania ofert jest TCO, czyli Total Cost of Ownership, obliczany dla ustalonego okresu, na przykład pięciu lat.
W analizie warto uwzględnić:
TCO = licencje lub subskrypcje + wdrożenie + migracja + integracje + rozszerzenia + infrastruktura + utrzymanie + aktualizacje + szkolenia + koszty wewnętrzne
Znaczenie poszczególnych kategorii zależy oczywiście od wybranego modelu. Załóżmy przykładowo, że rozwiązanie A wymaga niższej inwestycji początkowej, ale wykorzystuje kilkanaście mocno spersonalizowanych modyfikacji. Rozwiązanie B ma wyższy koszt początkowy, jednak większą część procesów realizuje za pomocą standardowych funkcjonalności i konfiguracji.
Porównanie wyłącznie ofert wdrożeniowych może faworyzować A. W kilkuletniej perspektywie wynik może się jednak zmienić, gdy do kosztów dojdą aktualizacje rozszerzeń, ich testowanie, poprawki i rozwój.
Analogiczny błąd występuje przy porównaniu rozwiązań chmurowych (SaaS) z on-premise. Zestawienie miesięcznego abonamentu jednego systemu wyłącznie z licencją drugiego jest niepełne. W scenariuszu lokalnym trzeba uwzględnić między innymi infrastrukturę oraz jej utrzymanie, administrację, aktualizacje i inne koszty wynikające z konkretnej architektury.
Koszt niewidoczny w ofercie
Jedną z często pomijanych pozycji jest czas własnych pracowników. Key Userzy uczestniczą w warsztatach, testach, uzgadnianiu konfiguracji, przygotowaniu danych i szkoleniach. Jest to realny koszt projektu, nawet jeśli nie pojawia się na fakturze partnera.
Podobnie jest z danymi. Migracja nie polega zazwyczaj na prostym skopiowaniu bazy. Dane klientów, dostawców, produktów, indeksów materiałowych czy sald muszą zostać uporządkowane, zmapowane i zweryfikowane. Im później organizacja zauważy problem jakości danych, tym większe ryzyko opóźnień przed uruchomieniem produkcyjnym.
Firma analizująca, jaki wybrać system ERP, powinna zatem zestawić rozwiązania w tym samym horyzoncie czasowym oraz według tych samych kategorii kosztowych. Dopiero wtedy TCO pozwala na sensowne porównanie ekonomiczne.
Najczęstsze błędy przy wyborze systemu ERP i jak ich uniknąć
Pierwszym błędem jest wybór przede wszystkim na podstawie ceny. Budżet jest oczywiście istotnym kryterium, ale pozornie tańsze rozwiązanie może wymagać większej liczby rozszerzeń, kosztownych integracji albo intensywnego utrzymania.
Drugi problem to próba odtworzenia nowym ERP starego systemu w proporcji 1:1. Wieloletnia aplikacja zawiera często rozwiązania niepotrzebne, powstałe w odpowiedzi na wymagania, które dawno przestały istnieć. Projekt ERP jest dobrą okazją do weryfikacji procesów.
Trzecim błędem jest niedostateczne zaangażowanie użytkowników. Jeśli system wybiera niewielka grupa osób bez udziału przedstawicieli kluczowych obszarów, problemy procesowe ujawniają się często dopiero podczas analizy lub testów. Wtedy poprawki są znacznie bardziej kosztowne organizacyjnie niż podczas selekcji.
Kolejnym zagrożeniem jest nadmierna personalizacja. Rozszerzenia nie są czymś niewłaściwym. Czasami unikalny proces jest źródłem przewagi konkurencyjnej i warto odwzorować go w systemie. Każda modyfikacja powinna jednak odpowiadać na pytanie: „jaką wartość biznesową daje nam odejście od standardu?”.
Warto uważać również na tzw. demo effect. Nowoczesny interfejs i dobrze poprowadzona prezentacja mogą zrobić bardzo dobre wrażenie, ale nie zastąpią testu najtrudniejszych procesów przedsiębiorstwa. Dlatego scenariusze demonstracyjne powinien przygotowywać przede wszystkim klient, a nie sprzedawca.
Nie należy także odkładać migracji danych na koniec projektu. Już na wczesnym etapie trzeba określić, co migrujemy, z jakich źródeł, w jakiej jakości oraz kto po stronie biznesowej odpowiada za akceptację danych.
Wreszcie błędem jest wybór technologii bez jednoczesnej oceny partnera. ERP nie kończy swojej historii w dniu go-live. System będzie rozwijany wraz z firmą, integrowany z kolejnymi narzędziami i dostosowywany do nowych potrzeb. Kompetencje partnera powinny więc być jednym z kryteriów wyboru.
Podsumowanie
Nie istnieje jeden ERP, który będzie najlepszy dla każdego przedsiębiorstwa. Wybór powinien wynikać z procesów, modelu działania, skali, planów rozwojowych, istniejącego środowiska IT oraz możliwości finansowych organizacji.
Najbezpieczniejsza kolejność działań to: określenie celów biznesowych, analiza procesów, zbudowanie zespołu z Key Userami, ustalenie wymagań, wybór modelu utrzymania, przygotowanie RFP i krótkiej listy dostawców, demonstracje oparte na rzeczywistych scenariuszach oraz porównanie TCO.
Dobrze przeprowadzony proces wyboru pozwala również spojrzeć na ERP szerzej niż na projekt IT. Jeżeli organizacja wdraża rozwiązanie obejmujące finanse, sprzedaż, zakupy, logistykę czy produkcję, podejmowane decyzje dotyczą bezpośrednio sposobu funkcjonowania firmy.
Warto więc poświęcić więcej czasu na etap analizy i selekcji. Błędy wykryte przed podpisaniem umowy są zwykle znacznie łatwiejsze do rozwiązania niż wymagania odkryte w trakcie wdrożenia.
Najczęściej zadawane pytania
Od czego zacząć wybór systemu ERP?
Od określenia problemów biznesowych, które ma rozwiązać wdrożenie, a następnie opisania najważniejszych procesów i wymagań. Przegląd dostępnych produktów powinien być kolejnym, nie pierwszym etapem. Dzięki temu firma ocenia rozwiązania według własnych potrzeb zamiast dopasowywać oczekiwania do możliwości programu przedstawionego na demonstracji.
Czy warto przygotować RFP przy wyborze ERP?
Tak, szczególnie przy większym projekcie i porównywaniu kilku dostawców. RFP porządkuje wymagania i pozwala poprosić wszystkich oferentów o odpowiedź na ten sam zestaw zagadnień. W zapytaniu warto uwzględnić nie tylko funkcjonalności, lecz także integracje, migrację danych, zakres wdrożenia, liczbę użytkowników, model wsparcia oraz sposób realizacji wymagań niestandardowych.
Czy lepiej wybrać ERP w chmurze czy on-premise?
Decyzja zależy od architektury IT, wymagań organizacji i modelu utrzymania. SaaS może ograniczać zakres infrastruktury utrzymywanej bezpośrednio przez przedsiębiorstwo i upraszczać część zadań związanych z aktualizacjami. On-premise może natomiast wynikać ze specyficznych wymagań infrastrukturalnych lub integracyjnych. Oba warianty należy porównywać na podstawie kilkuletniego TCO.
Na ile lat obliczyć TCO systemu ERP?
W praktyce użyteczne jest przyjęcie wspólnego, kilkuletniego horyzontu, na przykład pięciu lat. Najważniejsze jest, aby wszystkie rozpatrywane systemy oceniać w tym samym okresie i uwzględniać takie same kategorie: licencje lub subskrypcje, wdrożenie, integracje, rozszerzenia, infrastrukturę, utrzymanie, aktualizacje, szkolenia i pracę zespołu wewnętrznego.
Co jest ważniejsze: wybór systemu ERP czy partnera wdrożeniowego?
Tych elementów nie warto rozpatrywać oddzielnie. Możliwości technologii określają, co można osiągnąć, natomiast doświadczenie partnera wpływa na sposób analizy, konfiguracji, migracji, integracji oraz uruchomienia rozwiązania. Dlatego na finalnej liście kryteriów powinny znaleźć się zarówno możliwości samego ERP, jak i kompetencje zespołu, który ma go wdrożyć.
