Zmiany są nieuniknione – zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Niestety, firmy mają ogromny problem z zarządzaniem zmianą. Szacuje się, że nawet 70% projektów transformacji w polskich firmach kończy się fiaskiem. Gdzie leży przyczyna niepowodzeń? Jak przygotować firmę i pracowników na zmiany?
Najczęstsze przyczyny niepowodzeń
Zacznijmy od zdiagnozowania największego problemu, czyli głównych powodów, dla których wprowadzanie zmian w firmach się nie udaje. Firma Deloitte przeprowadziła badanie, z którego wynika, że najczęściej są to:
- niechęć pracowników;
- brak odpowiedniego wsparcia ze strony liderów zmiany;
- nierealistyczne oczekiwania.
W efekcie, po wprowadzeniu zmian wyniki były dalekie od zadowalających. Wprawdzie 55% osób biorących udział w badaniu stwierdziło, że inicjatywy zarządzania zmianą spełniły pierwotne oczekiwania, ale zaledwie 25% zauważyło utrzymanie się efektów w dłuższej perspektywie czasowej. Mówiąc krótko: mimo wprowadzenia zmian, pracownicy wracali do starych nawyków. Co więcej, tylko 22% liderów zmian uznało, że byli odpowiednio przygotowani do swojej roli.
Skąd bierze się opór pracowników przed zmianą?
Z powyższego zestawienia wynika jasno, że główne przyczyny niepowodzenia wynikają z czynników ludzkich. A to oznacza, że wystarczy odpowiednie podejście, by im zapobiec. Najpierw jednak trzeba się zastanowić, dlaczego nasi pracownicy niechętnie podchodzą do propozycji zmian. Powodów może być kilka, a wiele z nich wynika z błędów popełnionych przez liderów zmian:
- poczucie utraty kontroli: jeżeli pracownicy nie mają poczucia współuczestnictwa we wprowadzaniu zmian, łatwiej im te zmiany zanegować;
- brak informacji o kolejnych krokach i o tym, jak będzie wyglądać organizacja w przyszłości powoduje niepewność;
- kolejne decyzje zaskakują pracowników i nie pozwalają im się odpowiednio przygotować;
- jednorazowo wprowadzanych jest zbyt wiele zmian, przez co zostaje zachwiana ciągłość pracy;
- pojawia się obawa o to, czy po wprowadzeniu zmian pracownicy będą dalej potrzebni i czy podołają nowym wyzwaniom;
- zmiana wymaga więcej energii, czasu, spotkań i uczenia się;
- doświadczenia z przeszłości: zmiany obiecywano już od dawna, ale nigdy tych obietnic nie zrealizowano;
- obawa przed zmianą na gorsze: pojawia się pytanie, czy po wprowadzeniu zmian faktycznie będzie się pracować lepiej.
Warto przy tym podkreślić, że opór wobec zmian nie musi być wcale zjawiskiem negatywnym. Należy się z nim liczyć, jest bowiem nieodłącznym elementem każdego procesu. Dlatego cały proces wdrożenia zmian oraz ich komunikacja powinny być bardzo dobrze przemyślane.
Jak zapobiec oporowi wobec zmiany?
Często zdarza się, że pierwszą reakcją na zapowiedź zmian wśród menadżerów jest euforia. Jednak pracownicy niższych szczebli podchodzą do nich z mniejszym entuzjazmem. Wynika to z prostego faktu: ludzie postrzegają zmiany – i doświadczają ich – w różny sposób. Pracownicy niższego szczebla często nie zauważają, by zmiany wpływały bezpośrednio na ich pracę. Liderzy zmian powinni być w stanie przewidzieć różne zachowania i im zapobiec. Mogą też zmienić opór w budowanie poparcia, używając odpowiednich argumentów. Będzie to znacznie łatwiejsze wśród pracowników zadowolonych z jakości życia i pracy. Kluczowe jest zbudowanie poczucia, że na zmianie zyskają wszyscy – niezależnie od zajmowanego stanowiska. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której osoby biorące bezpośredni udział w procesie są faworyzowane. Doskonale sprawdza się powoływanie zespołów czy komitetów wdrożeniowych uwzględniających szeroki krąg osób, które zostaną objęte zmianą. Za wszelką cenę należy też unikać jakiejkolwiek presji i przymusu. Jak twierdzi E. Masłyk-Musiał, ludzie zaakceptują nawet "destrukcję", jeżeli spostrzegą równocześnie jej kreatywny charakter i będą identyfikowali się z celami zmian organizacyjnych.
Nie ma zmiany bez zaangażowania pracowników
Zarządzanie zmianami nawet w 95% jest problemem na poziomie kultury organizacji, a zaledwie w 5% na poziomie technologicznym. Akceptacja zmian przez pracowników odbywa się na trzech płaszczyznach: intelektualnej, emocjonalnej i motorycznej. Warunki skutecznego wprowadzenia zmian w zdecydowanej większości należą do sfery kompetencji miękkich. Można przyjąć, że jednym z pierwszych zadań realizowanych w czasie zmian, powinno być zbudowanie nowych sprawnych kanałów przepływu informacji. Powinny one:
- umożliwić pracownikom poznanie wizji dalszych zmian;
- dostarczać informacje o przebiegu procesu zmian;
- umożliwiać ich uzasadnianie i pozwalać nimi kierować;
- ułatwiać ewolucję postaw pracowników;
- wskazywać im różne możliwości rozwoju w nowej strukturze;
- upowszechniać właściwe zachowania i postawy;
- pomagać szybciej rozwiązywać występujące trudności;
- zaspakajać zainteresowanie części otoczenia na temat powodów, zakresu i wyników zmian.
Wszyscy zatrudnieni powinni otrzymać informacje:
- jakie wyzwania przed nimi stoją;
- jakich problemów mogą się spodziewać;
- jak wygląda zaplanowany scenariusz przezwyciężania tych trudności (zmiana);
- jakie będą spodziewane rezultaty zmiany dla nich i dla całej organizacji.
Przy czym najważniejszą informacją jest bez wątpienia ta ostatnia.
Jak komunikować zmianę?
Kluczowym elementem sukcesu wprowadzania zmian jest zatem odpowiednia komunikacja. Jednym z jej celów jest przekonanie wszystkich zainteresowanych, że zmiana jest potrzebna i przyniesie korzyści, a organizacja jest do niej dobrze przygotowana. Ważne, by komunikacja nie była jednostronna. Konieczny jest dialog z pracownikami. Dzięki temu nie tylko przekażemy cel zmian, ale też poznamy obiekcje drugiej strony i będziemy w stanie na nie odpowiednio zareagować. Jaki powinien być przekaz? Przede wszystkim klarowny: wszyscy odbiorcy muszą zrozumieć sens nie tylko komunikatu, ale przede wszystkim zmian, które się za nim kryją. W dodatku, komunikaty o zmianie należy stale powtarzać, nie wystarczy przekazać informacji raz. Wyróżnić możemy cztery podstawy skutecznego komunikowania zmian:
- dokonuj częstych powtórzeń przy rozmaitych okazjach;
- wykorzystuj różne nośniki informacji: im więcej kanałów tym większa siła przekazu;
- trzymaj się prostej formy wypowiedzi: przekaz jest skuteczny, kiedy jest prosty, bezpośredni, a przez to zrozumiały;
- dbaj o komunikację dwustronną.
Komunikowanie zmiany jest procesem ciągłym. Kierunek zmiany i jej przekaz musi być znany i zrozumiały absolutnie dla wszystkich członków organizacji, nawet tych na najniższym szczeblu. Tylko wtedy zmiana ma szansę być świadomie realizowana.
Współpraca merytoryczna: Andrzej Wielgosz, JBBR Strategy & Innovation
