Wyobraź sobie taką scenę: kwartalny przegląd wyników, sala konferencyjna, zarząd przy stole. Prezes zadaje jedno pytanie: „ile zarobiliśmy w tym kwartale na usługach utrzymaniowych?”. W odpowiedzi zapada cisza. Nie dlatego, że wyniki są złe, tylko dlatego, że nikt nie jest w stanie podać konkretnej liczby. Wszystkie przychody trafiły pod jeden wspólny kod projektu. Żeby to teraz rozgryźć, ktoś musiałby usiąść z eksportem z systemu i ręcznie analizować każdą fakturę.
To symptom głębszego problemu, który dotyka sporą część firm projektowych i usługowych – szczególnie tych, które świadczą kilka różnych typów usług jednocześnie: doradztwo, wdrożenia, utrzymanie, R&D. Każda z tych linii rządzi się innymi prawami, ma inną rentowność, inne ryzyko i inny potencjał wzrostu. A mimo to wszystkie lądują w jednym worku. W efekcie dane do konkretnych analiz po prostu nie istnieją, bo nikt nie zadbał o to, żeby je zbierać w odpowiedni sposób.
Wspólny kod projektu jako pułapka
W wielu firmach usługowych przyjęło się, że projekt traktowany jest całościowo – jedno zlecenie, jeden kod, jeden budżet. Kiedy klient podpisuje umowę obejmującą wdrożenie systemu, szkolenia i roczne wsparcie techniczne, a wszystkie faktury idą pod ten sam projekt. Z punktu widzenia obsługi klienta to z pewnością wygodne rozwiązanie. Z punktu widzenia zarządzania firmą – katastrofa.
W momencie, kiedy chcesz zrozumieć, co tak naprawdę sprzedajesz i na czym zarabiasz, okazuje się, że danych nie da się rozdzielić. Nie jesteś w stanie odpowiedzieć na pytanie, ile kosztowało wdrożenie, a ile utrzymanie. Nie możesz porównać rentowności projektów doradczych z projektami technologicznymi. Nie wiesz, czy dział R&D generuje wartość, czy tylko koszty.
Ten problem nasila się z każdym rokiem działalności. Im dłużej firma funkcjonuje bez właściwej kategoryzacji, tym trudniej cokolwiek odkręcić. Historia transakcji istnieje, ale jest bezużyteczna.
Co traci PM, a co traci CEO
Skutki braku segmentacji są różne w zależności od tego, z jakiego szczebla organizacji spojrzeć, ale nikt nie wychodzi na tym dobrze.
Perspektywa kierownika projektu
Project manager patrzy na swój projekt i widzi wynik. Uznajmy, że dobry. Ale nie wie, skąd ten wynik pochodzi. Czy to efekt nowego wdrożenia, które poszło sprawnie? Może projekt przynosi zysk głównie dlatego, że klient co miesiąc płaci za utrzymanie, które jest de facto pracą rutynową o wysokiej marży? A może jest odwrotnie – utrzymanie pożera marżę, a projekt trzyma się na powierzchni dzięki jednorazowej sprzedaży?
Bez tego rozróżnienia PM zarządza projektem intuicyjnie. Nie może podejmować świadomych decyzji o tym, gdzie alokować zasoby. Nie potrafi też rzetelnie rozmawiać z zarządem o tym, co tak naprawdę napędza wyniki.
Perspektywa CEO i CFO
Na poziomie zarządczym problem staje się jeszcze poważniejszy. CEO, który chce podjąć decyzję o tym, w którą linię biznesową inwestować, potrzebuje twardych danych: która linia jest rentowna, która rośnie, która jest zagrożona konkurencją. Bez segmentacji sprzedaży te pytania pozostają bez odpowiedzi.
CFO z kolei nie jest w stanie ocenić efektywności poszczególnych działów sprzedaży. Jeśli handlowiec zamknął duży kontrakt, to świetnie. Ale co tam tak naprawdę sprzedał? Ile z tej wartości to jednorazowe wdrożenie, a ile to powtarzalne przychody z utrzymania, które firma będzie realizować przez trzy lata? To zupełnie inne rzeczy z punktu widzenia wyceny firmy, planowania przepływów pieniężnych i zarządzania ryzykiem.
I tu pojawia się jeszcze jeden kontekst, który często bywa niedoceniany: jeśli firma kiedykolwiek będzie się starać o inwestora, planuje fuzję albo wejście do grupy kapitałowej, brak segmentacji danych sprzedażowych to poważna czerwona flaga. Inwestor zapewne zapyta o rentowność poszczególnych linii biznesowych. I co wtedy?
Rozwój na wyczucie, nie na danych
Jest coś, co firmy usługowe robią zadziwiająco często: podejmują kluczowe decyzje strategiczne na podstawie przeczucia. Intuicja biznesowa ma oczywiście swoją wartość. Ale tylko wtedy, gdy jest skonfrontowana z rzeczywistością. Jeśli dane nie istnieją albo nie można ich wyciągnąć w rozsądny sposób, intuicja nie jest wzbogacana przez doświadczenie – ona je zastępuje. A to jest niebezpieczne.
Zdarza się, że firmy latami inwestują w rozwijanie linii biznesowej, która – gdyby ktoś przejrzał liczby – okazałaby się strukturalnie nierentowna. Albo odwrotnie: zaniedbują obszar, który cicho generuje zdrową marżę, bo nikt nie miał danych pozwalających to dostrzec.
Wymiary w Business Central – prosty mechanizm, duże możliwości
Rozwiązanie tego problemu istnieje i nie jest szczególnie skomplikowane, wymaga natomiast świadomego podejścia do struktury danych od samego początku. W Microsoft Dynamics 365 Business Central kluczowym narzędziem są tutaj wymiary.
Wymiar to dodatkowy atrybut, który można przypisać do każdego dokumentu, zlecenia czy projektu w systemie. Zamiast jednego płaskiego kodu projektu, każda transakcja może być opisana przez kilka równoległych kategorii: typ usługi, linia biznesowa, dział odpowiedzialny za realizację, kierownik projektu.
Dzięki temu raporty sprzedażowe i kosztowe są automatycznie podzielone według tych kategorii. Odpowiedź na pytanie „ile zarobiliśmy na usługach utrzymaniowych w tym kwartale” staje się kwestią kilku kliknięć, a nie godzin przekopywania danych.
Power BI jako warstwa analityczna
Wymiary w Business Central to fundament, ale prawdziwa analityczna moc pojawia się, gdy te dane trafiają do Power BI. To tutaj surowe informacje przetwarzane są w wiedzę zarządczą.
Power BI pozwala budować dashboardy, które prezentują sprzedaż i marżę jednocześnie według kilku wymiarów: kto sprzedał (handlowiec, dział), co sprzedał (typ usługi, linia biznesowa), komu sprzedał (klient, segment rynku), kiedy i jak rentownie. Te widoki można ze sobą krzyżować – na przykład zobaczyć rentowność usług utrzymaniowych w rozbiciu na poszczególnych kierowników projektów albo porównać efektywność działu sprzedaży w różnych liniach biznesowych.
Dla zarządu oznacza to coś bardzo konkretnego: zamiast przeglądać arkusze Excela sklecone ręcznie przed każdym kwartalnym przeglądem, dostają żywy raport, który zawsze pokazuje aktualny stan. Mogą zadawać pytania, drążyć temat, filtrować i porównywać i nie muszą czekać kilku dni, aż ktoś przygotuje odpowiedź.
Od czego zacząć, żeby nie wpaść w kolejną pułapkę
Wdrożenie segmentacji danych to bardziej projekt organizacyjny niż techniczny. Kluczowe pytanie brzmi: jak chcemy opisywać to, co robimy?
Przed konfiguracją wymiarów w systemie warto usiąść z zespołem i zadać sobie kilka pytań. Co chcemy wyciągnąć z naszych danych za rok? Według jakich kategorii chcielibyśmy analizować rentowność? Czy podział na linie biznesowe, który mamy dziś, odzwierciedla to, jak naprawdę działa firma?
Odpowiedzi na te pytania przekładają się bezpośrednio na strukturę wymiarów w systemie. Im więcej czasu poświęci się na ten etap, tym mniej problemów pojawi się później. Zły model wymiarów oznacza bowiem przyszłe kłopoty z raportowaniem, które trudno naprawić bez ingerencji w historyczne dane.
Warto też zadbać o to, żeby uzupełnianie wymiarów stało się naturalną częścią procesu, a nie dodatkowym obowiązkiem, który wszyscy traktują jak biurokratyczny wymóg. Jeśli PM zakłada zlecenie w systemie, powinien mieć przed sobą pole „typ usługi” jako element standardowego formularza, a nie jako opcję gdzieś na boku.
Podsumowanie
Firmy usługowe często wpadają w tę samą pułapkę: rosną, dywersyfikują ofertę, obsługują coraz więcej klientów, ale ich dane nie nadążają za tym wzrostem. Wszystko ląduje w jednym worku i w pewnym momencie okazuje się, że firma zarabia, ale nie bardzo wiadomo na czym.
To nie jest problem, z którym trzeba żyć. Właściwie skonfigurowany system klasy ERP z odpowiednio zbudowaną warstwą analityczną w Power BI pozwala odzyskać kontrolę nad tym obrazem. Klucz leży w wymiarach: prostym mechanizmie, który sprawia, że każda transakcja jest opisana, porównywalna i filtrowalna.
Porozmawiajmy o tym, jak rozwiązania oferowane przez Nav24 mogą pomóc Twojej firmie. Wystarczy, że umówisz się na niezobowiązującą rozmowę z naszym ekspertem poprzez formularz poniżej!
